O debate em torno do orçamento anual parece técnico, mas Haroldo Augusto Filho, executivo da Fource Consultoria com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, interpreta o processo como uma das negociações mais delicadas de qualquer empresa. Por trás das planilhas, áreas disputam recursos, metas e reconhecimento.
Tratar o orçamento como exercício puramente financeiro esconde o comportamento que ele provoca: gestores que pedem mais do que precisam, metas propositalmente baixas e cortes lineares que punem quem foi honesto. Veja mais sobre o assunto a seguir e entenda por que essa visão técnica é um mito caro.
A crença de que o orçamento é só aritmética
Na visão tradicional, o orçamento nasce de projeções: receita esperada, custos históricos, inflação e metas de crescimento. Cada área preenche sua parte, a controladoria consolida e a diretoria aprova. O processo parece objetivo porque termina em números, e números passam a impressão de neutralidade. Ninguém chama isso de negociação.
Os números, porém, são produzidos por pessoas que sabem como serão avaliadas. Se a meta de amanhã depende da proposta de hoje, cada gestor tem motivos para pedir recursos com folga e prometer resultados com cautela. Sob essa ótica, Haroldo Augusto Filho argumenta que o orçamento é uma negociação disfarçada de cálculo.
Gordura, metas baixas e o jogo de antecipação
Um gerente comercial sabe que pode crescer quinze por cento no ano seguinte. Propõe oito, porque já viu metas serem elevadas pela diretoria em todas as rodadas. Do outro lado, o diretor financeiro sabe que as áreas propõem abaixo do possível e corta os pedidos de despesa em dez por cento, antes mesmo de lê-los em detalhe.
Os dois agem de forma racional, e o resultado é irracional para a empresa. Cada lado ajusta seu número prevendo o ajuste do outro, e o orçamento final reflete menos a realidade do negócio e mais a habilidade de cada gestor nesse jogo de antecipação. Quem apresenta números honestos acaba penalizado duas vezes: recebe cortes e metas mais altas.
O custo de fingir que não há negociação
Haroldo Augusto Filho examina três efeitos desse ciclo quando ninguém o reconhece. O primeiro é a perda de informação: a diretoria decide com números que todos sabem estar distorcidos. O segundo é o desgaste entre áreas, que passam a ver o financeiro como adversário e umas às outras como concorrentes por verba.
O terceiro efeito aparece ao longo do ano. Metas conservadoras são batidas com facilidade, e o desempenho extra é adiado, porque ninguém quer elevar a própria régua para o ciclo seguinte. Despesas com folga, por sua vez, tendem a ser gastas até o último real antes de dezembro, para que a verba não seja cortada no próximo orçamento.
Negociar o orçamento de forma explícita
A alternativa é assumir a negociação e dar a ela regras claras. Uma das mais eficazes é, de acordo com Haroldo Augusto Filho, separar a meta usada para planejar da meta usada para avaliar e remunerar. Quando o número proposto não define sozinho o bônus do gestor, diminui o incentivo para distorcê-lo, e as projeções se aproximam da realidade.
Outra regra é substituir cortes lineares por conversas baseadas em premissas. Em vez de discutir o valor final, diretoria e áreas discutem as hipóteses que o sustentam: volume de vendas, preço e produtividade. Divergir sobre uma premissa é mais produtivo do que disputar um número, porque obriga cada lado a explicar o que sabe.
Um processo que gera confiança, e não só números
Quando o orçamento é tratado como negociação transparente, o processo passa a produzir algo além da planilha. As áreas entendem os critérios usados pela diretoria, a diretoria entende os limites reais de cada operação, e o ciclo seguinte começa com menos desconfiança acumulada. Essa confiança se torna um ativo.
Nenhum modelo elimina a disputa por recursos, que é natural em qualquer organização. Nesse encadeamento, Haroldo Augusto Filho frisa que o problema nunca foi a existência da negociação, e sim a insistência em fingir que ela não acontece. Reconhecê-la é o primeiro passo para que o orçamento volte a orientar decisões.